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Un SWOT peut en cacher un autre…

SWOT… vous en avez certainement entendu parler, vous en avez probablement vu quelques-uns, et peut-être en avez-vous déjà réalisé. Le SWOT est en effet un concept largement répandu – voire vulgarisé ? - pourtant très souvent sous-exploité ou mal utilisées. Pour être efficace, un SWOT doit être dynamique, et ce à plusieurs niveaux. Commençons par les bases.

Texte publié le 10 mai 2021

D’origine anglophone, le mot « swot » est défini par le dictionnaire Cambridge comme un verbe, qui signifie « étudier dur, généralement en lisant ou en apprenant quelque chose, en particulier avant de passer un examen ». Nous voyons naturellement SWOT ou S.W.O.T. comme un acronyme, ce qu'il est, mais cette définition offre une perspective différente.

Qu’est-ce qu’un SWOT ?

Un SWOT est un outil utilisé pour évaluer la position et les perspectives d'une entreprise, et ainsi est une étape clé pour évaluer et définir sa stratégie. C'est comme tenir un miroir à l'entreprise d'une part et scruter son environnement d'autre part. Trop souvent utilisée comme un réflexe standard, une analyse SWOT ne peut être vraiment efficace que si toutes les étapes et règles sont correctement suivies, afin de générer une véritable valeur pour l'entreprise.

Comme indiqué avant, le SWOT est en fait un acronyme qui signifie :

  • Strengths ou Forces
  • Weaknesses ou Faiblesses
  • Opportunities ou Opportunités
  • Threats ou Menaces

Ces 4 éléments clefs sont généralement représentées sur une matrice constituée de 4 quadrants et définis sur 2 axes :

  • POSITIF / UTILE ou NEGATIF / NUISIBLE sur l'axe vertical
  • INTERNE vs EXTERNE sur l'axe horizontal

Cette dernière notion est particulièrement importante à comprendre et à mettre en œuvre pour que l'analyse SWOT soit efficace. En effet, il est fondamental de distinguer les éléments sur lesquels vous pouvez influencer, et ceux qui sont hors de votre contrôle. Éviter une telle confusion permet d'avoir une base solide pour l'analyse.

S comme FORCES – “Ce qui vous savez bien faire

Les points forts sont des choses qu'une entreprise fait bien et sont clairement sous son contrôle. Ces facteurs internes contribuent au succès d'une entreprise et représentent souvent un véritable avantage concurrentiel. Bien au-delà des normes de l'industrie ou des exigences du marché. Ils peuvent être liés à la technologie, aux ressources ou aux compétences (équipe), aux actifs corporels (exclusivité client, équipement, finances, produit USP, …), à un savoir-faire spécifique (brevets), ou encore à des processus comme les achats, la production, les ventes et le marketing, logistique, service client ou après-vente.

Autant que possible, focalisez l'évaluation sur des faits avérés plutôt que sur la perception ou l'opinion, car ceux-ci peuvent être biaisés. Par exemple, scrutez les commentaires des clients ou encore les avis de tiers (articles de presse, commentaires sur les réseaux sociaux, rapports indépendants, …). Vous pouvez également adopter un point de vue extérieur et imaginer comment vos concurrents et fournisseurs voient votre entreprise ou votre marque et ses atouts relatifs, ou – encore mieux – vous renseigner directement auprès d'eux.

W comme FAIBLESSES – “Ce que vous devriez faire mieux”

Les faiblesses sont des lacunes inhérentes à l'entreprise ou à l'organisation, en absolu ou realtives à la concurrence. Défaillances passées, incidents, pratiques inefficaces, manque de ressources, retours clients, revues de presse, benchmarks liés aux produits, processus ou personnes, sont juste quelques exemples. C'est certainement le domaine où les tabous sont interdits et où l'honnêteté doit prévaloir, en mettant l'accent sur ce qui ne va pas, et pourquoi.

Les faiblesses recouvrent les mêmes domaines que les forces (ressources, compétences, équipe, localisation, actifs corporels et processus). Même s'il s'agit d'une évaluation de la performance interne, consultez dans la mesure du possible des sources externes pour les retours et évaluations (retours clients, rapports d'incidents, revues de réseaux sociaux, audit interne, etc…).

O comme OPPORTUNITÉS – “Le potentiel que vous pourriez réaliser”

Remarquez le style conditionnel utilisé… En effet, les opportunités ne se sont pas encore présentées. Il s'agit donc d'identifier quelles conditions peuvent changer positivement ou quel potentiel existe… à saisir ou à revendiquer.

Les opportunités sont des événements positifs survenant - maintenant ou dans le futur - en dehors de l'entreprise qui peuvent contribuer à l'activité : nouvelles réglementations, tendances technologiques, évolutions du marché, changement de comportement des consommateurs, et pour lesquels l'entreprise a ou peut avoir une réponse. Il est donc crucial d'avoir en permanence un œil sur ces évolutions externes afin que votre entreprise puisse anticiper (en changeant de stratégie ou de tactique) et saisir (en utilisant les forces existantes) ces opportunités.

L'intérêt d'identifier ce qui pourrait arriver à l'extérieur, réside dans la capacité d'anticipation afin de aisir l'opportunité lorsqu'elle se présente. Comme les opportunités sont externes, vous n'avez aucun contrôle sur celles-ci, mais toute entreprise peut et doit contrôler la manière d'y répondre.

“T” comme MENACES – “Les obstacles auxquels vous faites face”

Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent empêcher une entreprise d'atteindre ses objectifs. Ils couvrent des domaines similaires à ceux des opportunités et affectent négativement l'entreprise. Les menaces peuvent inclure des facteurs macro-économiques (inflation, volatilité des marchés, récession, changement climatique, démographique, …), la pénurie de ressources (la pénurie actuelle de puces électroniques affectant l'industrie automobile par exemple, ou les compétences informatiques sur le marché du travail), la politique et la réglementation (spécifications des produits, comme les normes d'émission), la concurrence (nouveaux entrants sur le marché, innovation technologique offrant un avantage concurrentiel).

Les menaces étant par définition hors du contrôle de l’entreprise, les identifier en amont peut permettre d’anticiper et de réagir en mettant en place les stratégies et tactiques nécessaires (comme un plan de crise par exemple). Une identification claire de la menace peut fournir un avantage concurrentiel par l'anticipation et la rapidité d'action.

Compte tenu de la nature des facteurs externes tels que les opportunités et les menaces, une analyse PESTEL appropriée peut être un moyen efficace d'assurer une analyse complète et détaillée des différents environnements pertinents.

Cette dernière notion est particulièrement importante à comprendre et à mettre en œuvre pour que l'analyse SWOT soit efficace. En effet, il est fondamental de distinguer les éléments sur lesquels vous pouvez influencer, et ceux qui sont hors de votre contrôle. Éviter une telle confusion permet d'avoir une base solide pour l'analyse.

S comme FORCES – “Ce qui vous savez bien faire

Les points forts sont des choses qu'une entreprise fait bien et sont clairement sous son contrôle. Ces facteurs internes contribuent au succès d'une entreprise et représentent souvent un véritable avantage concurrentiel. Bien au-delà des normes de l'industrie ou des exigences du marché. Ils peuvent être liés à la technologie, aux ressources ou aux compétences (équipe), aux actifs corporels (exclusivité client, équipement, finances, produit USP, …), à un savoir-faire spécifique (brevets), ou encore à des processus comme les achats, la production, les ventes et le marketing, logistique, service client ou après-vente.

Autant que possible, focalisez l'évaluation sur des faits avérés plutôt que sur la perception ou l'opinion, car ceux-ci peuvent être biaisés. Par exemple, scrutez les commentaires des clients ou encore les avis de tiers (articles de presse, commentaires sur les réseaux sociaux, rapports indépendants, …). Vous pouvez également adopter un point de vue extérieur et imaginer comment vos concurrents et fournisseurs voient votre entreprise ou votre marque et ses atouts relatifs, ou – encore mieux – vous renseigner directement auprès d'eux.

W comme FAIBLESSES – “Ce que vous devriez faire mieux”

Les faiblesses sont des lacunes inhérentes à l'entreprise ou à l'organisation, en absolu ou realtives à la concurrence. Défaillances passées, incidents, pratiques inefficaces, manque de ressources, retours clients, revues de presse, benchmarks liés aux produits, processus ou personnes, sont juste quelques exemples. C'est certainement le domaine où les tabous sont interdits et où l'honnêteté doit prévaloir, en mettant l'accent sur ce qui ne va pas, et pourquoi.

Les faiblesses recouvrent les mêmes domaines que les forces (ressources, compétences, équipe, localisation, actifs corporels et processus). Même s'il s'agit d'une évaluation de la performance interne, consultez dans la mesure du possible des sources externes pour les retours et évaluations (retours clients, rapports d'incidents, revues de réseaux sociaux, audit interne, etc…).

O comme OPPORTUNITÉS – “Le potentiel que vous pourriez réaliser”

Remarquez le style conditionnel utilisé… En effet, les opportunités ne se sont pas encore présentées. Il s'agit donc d'identifier quelles conditions peuvent changer positivement ou quel potentiel existe… à saisir ou à revendiquer.

Les opportunités sont des événements positifs survenant - maintenant ou dans le futur - en dehors de l'entreprise qui peuvent contribuer à l'activité : nouvelles réglementations, tendances technologiques, évolutions du marché, changement de comportement des consommateurs, et pour lesquels l'entreprise a ou peut avoir une réponse. Il est donc crucial d'avoir en permanence un œil sur ces évolutions externes afin que votre entreprise puisse anticiper (en changeant de stratégie ou de tactique) et saisir (en utilisant les forces existantes) ces opportunités.

L'intérêt d'identifier ce qui pourrait arriver à l'extérieur, réside dans la capacité d'anticipation afin de aisir l'opportunité lorsqu'elle se présente. Comme les opportunités sont externes, vous n'avez aucun contrôle sur celles-ci, mais toute entreprise peut et doit contrôler la manière d'y répondre.

“T” comme MENACES – “Les obstacles auxquels vous faites face”

Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent empêcher une entreprise d'atteindre ses objectifs. Ils couvrent des domaines similaires à ceux des opportunités et affectent négativement l'entreprise. Les menaces peuvent inclure des facteurs macro-économiques (inflation, volatilité des marchés, récession, changement climatique, démographique, …), la pénurie de ressources (la pénurie actuelle de puces électroniques affectant l'industrie automobile par exemple, ou les compétences informatiques sur le marché du travail), la politique et la réglementation (spécifications des produits, comme les normes d'émission), la concurrence (nouveaux entrants sur le marché, innovation technologique offrant un avantage concurrentiel).

Les menaces étant par définition hors du contrôle de l’entreprise, les identifier en amont peut permettre d’anticiper et de réagir en mettant en place les stratégies et tactiques nécessaires (comme un plan de crise par exemple). Une identification claire de la menace peut fournir un avantage concurrentiel par l'anticipation et la rapidité d'action.

Compte tenu de la nature des facteurs externes tels que les opportunités et les menaces, une analyse PESTEL appropriée peut être un moyen efficace d'assurer une analyse complète et détaillée des différents environnements pertinents.

Pourquoi faire une analyse SWOT ?

Une analyse SWOT efficace permet aux entreprises d'identifier et d'évaluer tous les facteurs internes et externes pertinents afin de développer une stratégie commerciale ou de décider d'une action. Cela s'applique à tous les types d'entreprises, grandes et petites, jeunes et moins jeunes, et peut être mis en œuvre sur la stratégie globale (plan à moyen terme, pivot) ou sur des décisions spécifiques telles que l'expansion du marché, le lancement de produit, la campagne marketing.

Un SWOT approprié donne un résultat triple-A :

  • Angle : en prenant du recul, sous tous les angles relatifs à votre entreprise et son environnement (clients, concurrents, fournisseurs et autres parties prenantes), pour apporter la meilleure vision
  • Analyse : approfondir les raisons et les implications pour identifier les besoins de changement (interne), soit pour faire face aux menaces, soit pour saisir les opportunités, en s'appuyant sur les forces et en améliorant les faiblesses. C'est à ce stade que la dynamique SWOT prend clairement vie.
  • Action : sur la base des zone d’attention ayant fait surface au cours de l'analyse, identifier des feuilles de route exploitables (objectifs ou KPI, actions, ressources, calendrier, rôles et responsabilités)

L'implication de toutes les parties prenantes concernées (direction et équipes) assurera une adhésion et une appropriation effectives par l'ensemble de l'entreprise. De plus, étant donné que l'environnement des affaires est en constante évolution, l'analyse SWOT doit être un exercice dynamique répété et révisé au moins une fois par an pour garantir son efficacité.

Comment faire une analyse SWOT ?

0. Avant de commencer – “plus on est de fous…”

Rassembler les personnes de toutes les couches et de tous les départements de l'entreprise garantira que la vision, les problèmes et les besoins de chaque fonction soient représentés. Il permettra de recueillir différents points de vue au sein de l'organisation et d'évaluer les implications sur toutes les équipes et fonctions, en construisant une véritable prise de conscience collective. Cela favorisera également la participation tout au long du processus SWOT et l'appropriation des décisions, des responsabilités et des actions nécessaires.

Si possible et pertinent, vous pouvez également impliquer des parties prenantes externes (distributeurs, clients, fournisseurs, …) pour avoir une perspective encore plus complète sur votre entreprise.

1. Pour commencer – “la tempête avant le calme”

Une fois l'équipe constituée, vous pouvez organiser une ou plusieurs sessions de travail d'une durée de quelques heures chacune, afin d'assurer l'utilisation la plus efficace de la puissance cérébrale disponible et de la concentration créative. Pour la même raison, il est recommandé d'avoir toutes les parties dans le même environnement stimulant – de préférence en dehors du cadre de travail habituel. La présence physique a également tendance à créer une dynamique et une interaction plus fortes que les réunions en ligne.

A ce stade, la définition de chaque composant doit être clairement comprise, en particulier la distinction entre interne et externe - pour rendre le processus en aval plus efficace.

Idéalement, vous organiseriez 4 sessions en petits groupes de 5 à 10 minutes chacune au cours desquelles tous les contributeurs réfléchiront individuellement sur 1 quadrant du SWOT. Une approche individuelle dans cette première étape empêchera toute interférence, influence ou pensée de groupe, et garantira donc que chaque participant peut exprimer son point de vue de manière indépendante.

A la fin des 4 mini sessions individuelles d'orage, rassemblez tout le monde, puis demandez à chaque participant de coller ses post-it sur une surface (mur, fenêtre, tableau, …) et de faire un petit commentaire sur le raisonnement derrière chaque post-it. À ce stade, vous pouvez toujours permettre aux participants de produire des post-it supplémentaires, car la découverte de la contribution des autres déclenchera leur propre réflexion et générera de nouvelles pensées.

À ce stade, le modérateur a un rôle précieux à jouer pour demander des éclaircissements et commencer à placer des éléments similaires les uns à côté des autres – avec l'approbation explicite des participants.

2. Regrouper les réponses – “les esprits se rencontrent”

Une fois que tous les post-it ont été collectés et commentés, vous pouvez commencer à regrouper les doublons, en regroupant les éléments similaires de manière à mettre en évidence les similitudes ou les connexions. Cela réduira le nombre d'éléments à traiter et regroupera plusieurs aspects du même problème ou élément. Après cette étape, vous pouvez réellement créer votre première matrice SWOT.

3. Connecter les “SW” avec les “OT” – “joindre les bouts”

En utilisant les éléments regroupés pour chaque quadrant, l'étape suivante – et cruciale – consiste à établir des liens entre les forces et les faiblesses d'un côté, et les opportunités et les menaces de l'autre. Il s'agit généralement d'un exercice de groupe modéré et peut inclure un vote de type « à main levée » pour obtenir un accord et un alignement.

Par exemple, une force identifiée permet de faire face à une menace potentielle, ou une certaine faiblesse empêche de capitaliser sur une éventuelle opportunité. En faisant cela, vous pouvez établir comment tirer parti des facteurs internes identifiés pour lutter contre les facteurs externes reconnus, en établissant un lien clair entre les deux dimensions de l'analyse SWOT.

La meilleure façon de le faire est de créer une matrice avec toutes les forces et faiblesses sur un axe, et toutes les opportunités et menaces sur l'autre axe, puis de marquer les cas pour mettre en évidence les liens. La présence d'une marque indique alors visuellement quels éléments externes vous pouvez aborder avec quels facteurs internes, fournissant ainsi des zones d'intérêt claires. D'autre part, l'absence de note démontre que ces éléments externes sont largement hors de votre contrôle, et/ou que ces facteurs internes ont peu ou pas de valeur pour eux.

Cette étape est relativement inconnue et donc rarement utilisée, mais c'est là que réside la véritable valeur de toute analyse SWOT en tant qu'outil efficace pour prendre des décisions. Sans cette étape, le SWOT reste trop statique, ne donnant qu'un aperçu de l'état et menant rarement à l'action.

4. Évaluer les éléments – “dix points pour…”

Une fois tous les domaines d'intervention et d'action potentiels identifiés, vous pouvez procéder à une simple notation afin de classer les éléments retenus. En utilisant la matrice détaillée de l'étape précédente, chaque participant se voit alors attribuer un total de 10 points, à répartir comme suit sur les éléments marqués dans chaque quadrant : 5 – 3 – 1 – 1. Par exemple, dans le quadrant Forces – Opportunités. Chaque participant peut attribuer 5 points à une note, 3 points à une autre et 1 point chacun à 2 autres notes.

L'addition de tous les points des participants distribués par quadrant, donnera un classement des éléments marqués et donnera une indication des priorités à poursuivre. L'issue reste bien entendu ouverte à la discussion avant un accord « à une seule voix », et peut faire l'objet d'un arbitrage de la part de la direction.

Le résultat est la base sur laquelle développer des plans d'action détaillés (1 par élément), et doit être attribué à un « propriétaire » qui peut diriger le groupe de travail comprenant des membres d'autres équipes, en utilisant une approche de gestion de projet typique, à la fois par élément et par élément. ainsi que pour la vue d'ensemble : KPI / objectifs, actions détaillées avec les ressources allouées, les délais et les responsabilités.

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Conclusion – un SWOT, soit…

L'analyse SWOT s'est avérée être un outil dynamique et efficace, mais il doit être utilisé en tant que tel afin de fournir sa vraie valeur. En effet, trop souvent, un SWOT se présente sous la forme d'une activité de brainstorming de routine, qui n'exploite pas pleinement son potentiel mais ne fournit qu'un aperçu statique sans une analyse approfondie appropriée qui génère des actions ciblées et efficaces.

Une analyse SWOT ne peut trouver sa vraie valeur au sein d'un véritable processus stratégique que si elle est :

  •  Dynamique – un exercice collectif avec toutes les parties prenantes concernées, des exercices d'assaut interactifs et des débats animés pour parvenir à des conclusions concertées et à des décisions alignées.
  • Efficace – contributions basées sur des faits et non basées sur l'opinion, par un large panel de participants, regroupement collectif des éléments et classement des priorités, adhésion de l'entreprise tout au long du processus

Comme indiqué dans l'introduction de cet article, SWOT est en effet un verbe, car il nécessite un travail acharné, un effort individuel et collectif, et un apprentissage pour stimuler l'analyse et conduire les décisions - ce n'est qu'alors qu'il fournira sa pleine valeur.