Comment analyser la concurrence

Vous vous demandez sans doute pourquoi de telles stratégies de guerre antique restent pertinentes dans le monde (des affaires) aujourd'hui. En fait, il offre une vue d'ensemble de la stratégie, des théories du conflit et de la bataille, mais aussi de l'importance d'établir et d'entretenir des relations, toujours valables dans le monde moderne. Par exemple, la citation suivante, tirée et traduite du chef-d'œuvre de Sun Tzu, peut facilement être appliquée aux affaires d'aujourd'hui :

"Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ;
dans cent batailles, tu ne seras jamais vaincu.

Lorsque vous ignorez l'ennemi mais que vous vous connaissez vous-même,
vos chances de gagner ou de perdre sont égales.

Si vous ignorez à la fois votre ennemi et vous-même,
vous êtes sûr d'être vaincu dans chaque bataille."

En effet, cette simple observation est au cœur de la prise de décisions judicieuses - partir en guerre ou faire des affaires - et de la planification des stratégies et tactiques pour mettre en œuvre ces décisions.

Nous sommes tous d'accord pour dire que les concurrents ne sont pas (nécessairement) des ennemis, mais plutôt des "rivaux". Cependant, il est vrai qu'un concurrent se bat pour le même marché, le même client, la même vente, le même profit que vous. Sur la plupart des marchés traditionnels, cette bataille concurrentielle peut être considérée comme un "jeu à somme nulle", ce qui signifie que le gain d'un joueur est la perte d'un autre. Bien sûr, cette règle peut ne pas s’appliquer aux marchés nouveaux ou émergents, où la croissance garantit de l'espace pour plusieurs acteurs, mais au bout du compte, celui qui comprend le mieux le marché, le client, … et ses concurrents, et devient le leader du marché – et donc le vainqueur de la bataille.

Par conséquent, pour ne pas être vaincu dans ces 100 batailles concurrentielles, il est important de savoir à qui vous êtes confronté et comment vous vous comparez. En d'autres termes - ceux utilisés dans la définition du mot "benchmark" dans le dictionnaire de Cambridge - il s'agit de mesurer les performances de votre entreprise en la comparant à d'autres choses du même type.

Choisissez vos joueurs - comment identifier vos concurrents

Commençons par les bases : qu'est-ce qu'un concurrent ? Selon le dictionnaire de Cambridge, il s'agit d'une "personne, d'un produit, d'une entreprise, etc. qui essaie de rivaliser avec d'autres", c'est-à-dire d'essayer d'avoir plus de succès que quelqu'un ou quelque chose d'autre. Dans le langage des affaires, cela se traduit par un concours ou une rivalité entre des marques vendant des produits similaires et/ou ciblant les mêmes consommateurs, afin d'augmenter les ventes, les revenus et les parts de marché.

Cette définition met immédiatement en évidence le fait que la concurrence peut être directe (produit similaire) ou indirecte (produit différent mais visant le même besoin du consommateur).

Par exemple, EasyJet, en tant que compagnie aérienne « low cost », offre une réponse au besoin des consommateurs de voyager à bas prix, en milieu de gamme, disons spécifiquement en France. A ce titre, elle est en concurrence sur ce marché directement avec d'autres compagnies low-cost comme RyanAir, Hop, GermanWings, etc... mais aussi indirectement avec FlixBus (voyages en autocar), OUI TGV (train à grande vitesse) ou encore BlaBlaCar (covoiturage), des concurrents issus d'autres industries ou secteurs.

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Une offre différente, un même besoin - une notion souvent négligée, mais qu'il est essentiel de garder à l'esprit lors de l'évaluation comparative, car elle permet d'examiner la concurrence du point de vue du consommateur plutôt que l'approche traditionnelle de la concurrence directe ou frontale au sein d'un même secteur.

Ciblez, visez, tirez ! Comment évaluer vos concurrents

Maintenant que ce point a été éclairci, la vraie question est : par où commencer ? Eh bien, par l'identification et la sélection des concurrents à inclure dans votre benchmark.

Identifier - établir une liste de tous les concurrents connus, directs et indirects. Si nécessaire, vous pouvez les classer ou les hiérarchiser selon des critères pertinents : taille, marché, produit, image, ...

Sélectionner - à moins que vous ne soyez confronté qu'à un nombre limité de concurrents - auquel cas vous pouvez tous les inclure dans le périmètre de la comparaison - il est recommandé de sélectionner entre 5 et 10 concurrents clés, afin d'obtenir un échantillon efficace et représentatif. Les critères de sélection peuvent varier, mais doivent être basés sur la pertinence et l'importance de chaque aspect de votre compétitivité que vous souhaitez mesurer et comparer.

Par exemple, si vous souhaitez évaluer votre performance sur les médias sociaux, vous pouvez sélectionner les marques concurrentes qui sont les plus visibles sur ces médias. Vous pouvez sélectionner ces critères à partir de la liste de contrôle des éléments de référence élaborée ci-dessous.

Vous pouvez également concentrer votre benchmark sur certains concurrents en raison de leur proximité (en termes d'offre, de taille ou d'emplacement par exemple), ou parce qu'ils sont une référence sur votre marché, ou une cible que vous visez.

Une fois que vous avez sélectionné l'échantillon de référence, vous pouvez commencer à mesurer et à comparer votre marque, produit ou service avec vos principaux concurrents. En fonction de l'angle que vous souhaitez aborder, vous pouvez sélectionner tout ou partie des éléments de référence ci-dessous, en vous appuyant sur les 4P de ce que l'on appelle le marketing mix. Pour chacun d'entre eux, vous pouvez utiliser des recherches secondaires (en utilisant les ressources et les données disponibles telles que les revues, les rapports, ...) ou primaires (entretiens, groupes de discussion, tests, ...).

COMPÉTITIVITÉ PRODUIT

Le produit (ou le service) étant au cœur de votre activité, c'est le meilleur endroit pour commencer. Dans le cas de concurrents directs, vous pouvez facilement comparer les spécifications et les performances du produit. Ce dernier point est encore plus pertinent lorsqu'il s'agit de comparer des concurrents indirects, car les performances révéleront quel produit ou service répond le mieux aux besoins d'un client similaire.

Dans le cas de notre exemple précédent, lorsque l'on compare Easyjet à un autre transporteur à bas prix, on examine des spécifications telles que le nombre d'avions, l'espace pour les jambes, la politique en matière de bagages à main, etc. Les indicateurs de performance pertinents - tant pour les concurrents directs que pour les concurrents indirects - comprennent le nombre de destinations couvertes, la fréquence des vols/trajets, la durée du trajet porte-à-porte, etc.

COMPÉTITIVITÉ PRIX

La compétitivité des prix peut être évaluée à plusieurs niveaux. Tout d'abord, il y a ce que l'on appelle le prix visuel ou prix affiché, qui est le prix généralement publié dans les listes de prix officielles, les brochures, les sites web. Du moins pour les produits ou services B2C, alors que pour les produits B2B, les prix sont rarement divulgués par le biais de listes officielles, ils sont plus souvent basés sur l'offre par le biais de devis formels spécifiques au client, ce qui rend plus difficile - mais pas impossible - l'évaluation, par exemple par le biais de prospects ou de clients, ou d'évaluations mystères.

Lors de l'évaluation comparative des prix, il est essentiel de comparer le contenu et donc la valeur d'un produit. En effet, un produit de prix similaire peut avoir des spécifications ou des caractéristiques différentes. Vous devez alors aligner les spécifications ou les caractéristiques à un niveau comparable, en attribuant une valeur standard à chacune d'entre elles afin d'établir un prix ajusté en fonction de la valeur. Enfin, l’analyse de prix (visuel ou ajusté en fonction de la valeur) doit également inclure les promotions, les remises et autres conditions. Même si celles-ci sont souvent limitées dans le temps, elles peuvent être très importantes et avoir un impact sur votre compétitivité à un moment donné.

Dans le cas de l'exemple de la compagnie aérienne à bas prix, vous pourriez comparer le prix visuel pour un voyage d'une ville à une autre un certain jour (les compagnies aériennes appliquent souvent une tarification dynamique, où les prix varient en fonction du temps restant avant votre voyage, comme pour adapter l'offre à la demande), tel que publié sur leur site web.

L'ajustement à la valeur inclurait les services supplémentaires intégrés (ou non) dans le prix, comme les boissons gratuites ou la restauration à bord, les bagages, la réservation flexible, etc... Dans le cas d'une comparaison avec un concurrent indirect, le temps total du voyage devrait être inclus pour évaluer la valeur derrière le prix catalogue.

Plusieurs sites web spécialisés peuvent faire - au moins en partie - le travail pour vous, comme les sites web de voyage qui répertorient diverses offres alternatives pour votre voyage, à l'instar des sites web comparatifs d'assurance.

PLACE - COMPÉTITIVITÉ DE LA DISTRIBUTION

Le lieu fait référence à la manière dont le produit ou le service est livré au consommateur. Dans une définition étroite, cela concerne principalement les canaux de distribution, des magasins "brick-and-mortar" aux médias en ligne. Toutefois, une vision plus large inclurait d'autres étapes du parcours client, couvrant l'ensemble du processus par lequel passe un prospect lorsqu'il a l'intention d'acheter un produit ou un service, car cela peut révéler une force concurrentielle dans des domaines importants pour l'expérience et la satisfaction du client.

La couverture du service ou du réseau est un autre aspect à évaluer, en tant qu'indicateur de l'accessibilité d'un produit ou d'un service donné, et de l'effort nécessaire au consommateur pour y accéder. Enfin, un benchmark de la distribution peut également évaluer le coût de la distribution, lorsque cela est pertinent et disponible.

Pour une compagnie aérienne à bas prix, par exemple, vous pourriez évaluer la convivialité du système de commande en ligne, mais aussi sur quelles plateformes (comme Tripadvisor, Expedia, Trivago, Booking) les consommateurs peuvent réserver des voyages auprès des concurrents - de manière directe et indirecte.

Dans ce cas, la couverture du réseau serait liée à l'emplacement des hubs, ainsi qu'au nombre de destinations couvertes, directement ou indirectement.

PROMOTION - COMPÉTITIVITÉ DE LA COMMUNICATION

En partant du principe que les concurrents se " battent " pour attirer l'attention (et l’argent) du consommateur, la communication est un autre indicateur clé de toute évaluation comparative, car elle révèle les forces ou faiblesses relatives au début du parcours du client.

Commencez par le message de communication, qui révélera comment le concurrent cherche à se positionner dans l'esprit du consommateur et, par conséquent, quelle USP (fonctionnel ou émotionnel) le concurrent pense posséder aux yeux du consommateur.

En outre, une analyse plus terre à terre des canaux de communication (payants, gagnés ou médias sociaux) utilisés est une étape nécessaire pour évaluer l'efficacité et l'intégration de la communication tout au long de l'entonnoir d'achat. Enfin, la fréquence de la communication donnera une indication du budget dépensé.

Dans l'exemple d'Easyjet et cie, vous pouvez comparer l'importance du prix dans la communication - car c'est l'un des critères d'achat les plus importants - ou si l'accent est davantage mis sur l'expérience une fois arrivé à destination (rapidement et à bas prix).

La publicité sur des médias coûteux peut également être une indication, car le coût de la communication sera reflété dans le prix - ce qui permet d'équilibrer la sensibilisation et le coût.

COMPÉTITIVITÉ DE LA PERCEPTION

Il est important de regarder au-delà de ces 4P traditionnels. Dans le monde des affaires d'aujourd'hui, la perception est primordiale, l'image d'une marque ou d'un produit peut fournir un avantage concurrentiel. À ce titre, la perception est un élément clé - le 5e - de l'analyse comparative des concurrents.

Le premier endroit à consulter est celui des évaluations des clients (Google, Yelp, ...), voire des rapports de tiers (s'ils sont disponibles) comme JD Power, ou des classements de marques. La disponibilité de ces sources secondaires dépend du secteur.

Vous pouvez également vous renseigner par vous-même au moyen d'une recherche primaire telle que des enquêtes (quantitatives) ou des entretiens (qualitatifs), que ce soit en interne - comment vos employés perçoivent-ils vos concurrents - ou en externe - demandez à vos clients, prospects, fournisseurs, partenaires ce qu'ils pensent.

COMPÉTITIVITÉ DE LA PERFORMANCE

Enfin, vous pouvez analyser les résultats de vos concurrents, de votre entreprise et/ou de votre marque. Comparez les ventes, les tendances des ventes, la part de marché et d'autres indicateurs tels que la base de clients, le taux de fidélisation, la satisfaction des clients, ... s'ils sont disponibles dans les bases de données de l'industrie ou du secteur, par exemple (l'accès peut être soumis à une souscription).

Le benchmark peut également inclure le chiffre d'affaires, les bénéfices, ... et tout autre aspect qui peut être pertinent pour votre évaluation. Il y a souvent beaucoup d'informations précieuses sur la santé, la stratégie ou les problèmes de l'entreprise, "cachées" dans des données qui peuvent sembler non pertinentes à première vue. Ces informations sur l'entreprise peuvent être trouvées dans les rapports annuels (financiers), publiés directement par le concurrent, ou sur des bases de données commerciales (registre du commerce, par exemple).

Mapping - Visualisez vos concurrents pour voir comment vous vous démarquez

Comme vous pouvez le constater, un benchmark concurrentiel doit être réalisé de manière approfondie, en analysant une grande quantité de données et d'informations, soit facilement disponibles, soit issues de recherches de première main. Plus les informations sont larges et diverses, plus votre analyse sera représentative et perspicace.

Si vous craignez d'être submergé par la quantité de données, envisagez de les visualiser. Je parle de diagrammes circulaires, de lignes de tendance, de graphiques à barres, bien sûr, pour représenter les données numériques et mettre en évidence les anomalies ou les tendances. Pour des données plus qualitatives comme le positionnement ou la perception, la cartographie - ou "mapping" - de la concurrence est généralement un outil très puissant, une fois que vous avez déterminé les étiquettes des axes - sur la base de critères ou d'aspects pertinents pour votre entreprise, votre produit/service ou votre consommateur.

Dans l'exemple des voyages à bas prix, le prix est le candidat évident pour l'axe sur lequel positionner et différencier les marques des compagnies aériennes. Le deuxième axe dépendra du type d'analyse. Si vous voulez comparer Easyjet aux compagnies aériennes traditionnelles, la qualité serait un élément naturel à comparer (voir ci-dessous), car le client fera un compromis entre le prix et la qualité.

Toutefois, lors de l'évaluation comparative avec d'autres fournisseurs de voyages à bas prix, le deuxième aspect à intégrer dans l'analyse pourrait être la durée totale du voyage, qui pourrait être considérée comme un critère d'achat pour le consommateur lorsqu'il choisit entre l'autocar, le train ou l'avion.

Le benchmark – une autre étape de votre analyse stratégique

Cette analyse comparative est l'étape suivante de l'évaluation de votre entreprise et de l'élaboration de votre stratégie, qui commence par une analyse approfondie des facteurs externes (analyse PESTEL), suivie d'une évaluation approfondie de vos forces et faiblesses (internes), ainsi que des opportunités et menaces (externes) (analyse SWOT).

Le benchmark concurrentiel permet non seulement d'évaluer les forces et les faiblesses relatives, mais il donne également un aperçu de la stratégie de vos concurrents et, à ce titre, constitue un élément clé d'inspiration et de différenciation lors de la définition de votre stratégie. Ou, comme le dirait le général Sun Tzu : la simple observation de vos rivaux est au cœur d'une prise de décision judicieuse et de la planification des stratégies et tactiques pour mettre en œuvre cette décision.